y para gestionar las relaciones con los clientes y los aliados. Es imprescindible concentrarse en las competencias esenciales y buscar aliados para las
demás.
Red de aliados
Está conformada por los aliados y proveedores que de-
ben identificarse y con los que se establecen relaciones.
Para lograr ciclos de innovación más rápidos y exitosos cada vez es más importante apalancarse en recursos y actividades de terceros, con los que se puede lograr construir o complementar la oferta de valor u optimizar costos.
Estructura de costos
La estructura de costos está fundamentada en el lista-
do de los costos más significativos del modelo de nego-
cio, fundamentalmente recursos, actividades y red de
aliados así como su relación con los demás bloques.
Innovación en modelos de negocio
La aplicación de mayor impacto de la Metodología Canvas es su uso para la innovación de modelos de negocio. En esta metodología se constata que el atributo del poder comunicativo de los nueve bloques, con su visión holística, se combina con la creación del modelo por parte de personas que conocen los diferentes aspectos de un negocio y su entorno competitivo. Todo esto se hace en ejercicios presenciales de ideación, que acuden al uso de
las tormentas de ideas y otras herramientas.
Estudios han encontrado evidencias de la importancia y
el impacto de la innovación en los modelos de negocio;
esto ha sido reconocido por gerentes de primer nivel
en las organizaciones estudiadas, quienes han entendido que la sola innovación en producto no es suficiente para mantener un nivel de competitividad en la actualidad. El estudio de IBM (2006) se enfocó en analizar el esfuerzo dedicado a diferentes formas de innovación, tales como desarrollo de productos, reingeniería de procesos y modelos de negocio, y a los respectivos resultados obtenidos; los hallazgos indican que, independientemente del tipo de industria, la innovación en modelos de negocio tenía una correlación más alta con el crecimiento del margen operativo.
INNOVACIÓN EN MODELOS DE NEGOCIO
La aplicación de mayor impacto de la Metodología Canvas es su uso para la innovación de modelos de negocio. En esta metodología se constata que el atributo del poder comunicativo de los nueve bloques, con su visión holística, se combina con la creación del modelo por parte de personas que
bloque temático del centro representa el conjunto de la
oferta de valor que se dirige a uno o varios segmentos
de mercado a través de unos canales y con una forma
específica de relacionamiento con los respectivos clien-
tes; los tres asuntos anteriores están representados
por los bloques de la derecha.
Los bloques temáticos de la parte izquierda representan
los recursos, actividades y terceros que actúan como
aliados, necesarios para producir y mantener la oferta
de valor. Los bloques inferiores representan el reflejo de
ingresos y costos del conjunto anterior. En el siguiente
numeral se describe en mayor detalle cada uno de los
nueve bloques.
Los Bloques en Detalle
Segmentos de clientes
En este bloque se listan los diferentes tipos de clientes
a los que se dirige la oferta. La clasificación se hace con
base en diferencias en necesidades, forma de acceder-
los, tipo de relación y rentabilidad, entre otros. Después
La innovación en el campo de la gerencia es una fuen-
te muy importante de generación de valor en el mundo
empresarial. Las metodologías como formas o esque-
mas de representación de conceptos abstractos en
forma universal, son un caso importante de este tipo
de innovación. Un ejemplo clásico son las cuentas T
en Contabilidad, que hacen posible que alrededor del
mundo la gente se ponga fácilmente de acuerdo para el
análisis y la gestión financiera.
El objeto de este capítulo es hacer un resumen de la me-
todología de diseño de modelos de negocio con base en la estructura propuesta por el Dr. Alexander Osterwalder
(Osterwalder, 2004, 42-95): Metodología Canvas.
MODELO DE NEGOCIO
Tomaremos la definición de Osterwalder: “Un modelo de negocio es una herramienta conceptual que, mediante
un conjunto de elementos y sus relaciones, permite ex-presar la lógica mediante la cual una compañía intenta
ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o va-
rios segmentos de clientes, la arquitectura de la firma,
su red de aliados para crear, mercadear y entregar estevalor, y el capital relacionado para generar fuentes deingresos rentables y sostenibles”.
La estructura de modelos de negocio bajo la
Metodología Canvas
Es una estructura consistente de nueve bloques temáti-
cos que agrupan las principales variables de un negocio
(ver figura 1). Tomando como referencia e
se procede a describir en mayor detalle cada uno de ellos, con base en variables demográficas, geográficas y socio gráficas, entre otras.
Propuesta de valor
La oferta es lo que atrae a los clientes; aquello por lo que están dispuestos a pagar. Se presenta como un paquete de productos y servicios y los principales atributos de cada uno. Puede haber una oferta única o varias ofertas y éstas pueden dirigirse a un segmento en particular o a varios de ellos.
Canales de distribución y comunicación
El asunto fundamental en este bloque es identificar los canales a través de los cuales se accede a los clientes para comunicarse con ellos y para ofrecer la propuesta de valor. Entre ellos están la fuerza de ventas, los puntos de venta, los afiliados, la publicidad, las reuniones, los sitios web, etc.
Tipo de relaciones con los clientes
Debe definirse cuáles tipos de relaciones se establecen con cada uno de los segmentos atendidos, desde las más personalizadas, como tener ejecutivos de cuenta, pasando por relaciones personales pero masivas como el contact center, hasta aquellas relaciones por medio de los portales web o de voz, automatizados, entre otros. Se deben tener en cuenta las distintas etapas del
ciclo de la relación como preventa, venta, postventa y
migración a nuevas ofertas.
Fuentes de ingresos
Son las fuentes de las cuales se reciben los ingresos por la propuesta de valor que se ofrece. Se incluyen acá: transacciones, suscripciones, servicios, licenciamiento, alquiler, pauta publicitaria, entre otros.
Recursos clave
Son los recursos que una compañía debe desplegar para hacer que el negocio funcione. Incluye recursos físicos, intelectuales, humanos y financieros. Pueden ser propios, arrendados o adquiridos de sus aliados clave.
Actividades clave
Son las principales actividades que deben realizarse mediante la utilización de los recursos clave para producir la oferta de valor y para la oferta de valor
conocen los diferentes aspectos de un negocio y su entorno competitivo. Todo esto se hace en ejercicios presenciales de ideación, que acuden al uso de las tormentas de ideas y otras herramientas. Estudios han encontrado evidencias de la importancia y el impacto de la innovación en los modelos de negocio; esto ha sido reconocido por gerentes de primer nivel en las organizaciones estudiadas, quienes han entendido que la sola innovación en producto no es suficiente para mantener un nivel de competitividad en la actualidad. El estudio de IBM (2006) se enfocó en analizar el esfuerzo dedicado a diferentes formas de innovación, tales como desarrollo de productos, reingeniería de procesos y modelos de negocio, y a los respectivos resultados obtenidos; los hallazgos indican que, independientemente del tipo de industria, la innovación en modelos de negocio tenía una correlación más alta con el crecimiento del margen operativo.
METODOLOGÍA DE DISEÑO DE MODELOS DE NEGOCIO
El ejercicio de diseño de un modelo de negocio parte de consideraciones estratégicas previas, en las que se ha evidenciado un problema o una oportunidad y se tiene la voluntad de movilizar un equipo multidisciplinario para abordarlo. La propuesta básica de la Metodología Canvas consiste en organizar sesiones con equipos multidisciplinares alrededor de un tablero que tiene el diagrama de los nueve
bloques, y, mediante la utilización de piezas de papel, de tipo post-it, los participantes van escribiendo y colocando los elementos constitutivos del modelo y generando discusiones y aportes que van enriqueciéndolo. Se sugiere empezar por los bloques de clientes y oferta de valor, que pueden ser considerados el corazón del negocio, seguidos por los bloques de canales, relacionamiento y fuentes de ingresos; después se trabaja con los bloques del lado izquierdo (ver figura 1), los cuales contienen la descripción de cómo se produce y apoya la oferta de va-lor que se propone, que incluye los bloques de recursos/capacidades, procesos y aliados y los costos asociados.Tres son los pasos fundamentales en el diseño de mo-delos de negocio: visualizar el modelo, evaluar e innovar. Posteriormente se lleva a la práctica el diseño, lo que incluye los pasos de planear el proyecto y comunicar e implementar, tal como se presenta a continuación:
Visualizar el modelo
Consiste en describir un modelo de negocio existente o formular uno nuevo mediante representación en los nueve bloques. Se llena cada uno de los bloques con sus respectivos elementos; cada elemento se codifica con una palabra o frase corta. Las siguientes preguntas guía ayudan a realizar la descripción (Tabla No. 1):
Evaluar
Consiste en cuestionar el modelo: evaluar las fortalezas y debilidades del mismo; ambas pueden hacer referencia a los elementos de cada bloque o al conjunto en general y la calificación debe basarse en criterios objetivos con información de apoyo. Otro conjunto de preguntas se puede utilizar para este propósito, como se ilustra en la Tabla No. 2.
Innovar
Para esta etapa se pueden realizar ejercicios de creación con grupos de personas involucradas en el diseño de modelos de negocio, apoyados por quienes conocen el negocio, por medio de combinación de herramientas ta-les como lluvia de ideas sobre mejoras y oportunidades, partiendo de preguntas clave, priorización y mapas de valor, entre otros. De especial valor resulta el desarrollo de prototipos, es decir, la creación de varias alternativas de prototipo de modelo de negocio en forma rápida, que facilite la selección del más valioso con el fin de profun-dizar después en su diseño. Para generar prototipos se recomienda dividir el equipo de personas en varios gru-pos, para que cada uno proponga uno o más prototipos; luego se rotan parcialmente las personas de unos gru-pos a otros para fortalecer o enriquecer los prototipos. Las preguntas ilustradas en la siguiente tabla pueden ser útiles para romper el statu quo y las fijaciones para incentivar y fortalecer la creatividad.
En cuanto al bloque “propuesta de valor”, resulta departicular interés el uso de la herramienta denominada cuadro estratégico, ideado por Chan Kim y Mauborgne (2005, 36) y que aquí se llamará “mapas de valor”. Los mapas de valor son una representación visual de la medida en que una oferta satisface una serie de atributos, en comparación con otras ofertas. Dichos autores proponen su utilización para enriquecer el valor de
cuna ofertacon atributos que nos son usuales en las ofertas tradicionales, generando un perfil diferente al de la industria y creando así lo que denominan un océano azul16 que se sale del terreno de intensa competencia. Esta estrategia plantea la toma de decisiones de posicionamiento, tales como renunciar a ser bueno en ciertos atributos, en beneficio de ganar ampliamente en otros o, incluso, de no tener punto de comparación.
Planear
Planear la ejecución consiste en estructurar un pro-
yecto para materializar el modelo de negocio diseñado, hasta llegar al detalle de un plan de trabajo acordadocon las diferentes áreas de la compañía que tendrían un papel sobre la implementación, con indicadores de medio u operativos, como recursos empleados, tiempo, avance ejecutado frente al avance programado, entre otros, y de resultado: impacto generado por poner en práctica el modelo de negocio diseñado, es decir, valor agregado a un plan de negocio dado. De igual manera, se deben analizar las implicaciones sobre los procesos, las capaci-dades y la estructura de la empresa.
